Le type de perturbation que rencontrent actuellement la plupart des entreprises et des organismes gouvernementaux est un événement unique, qui se produit tous les siècles. De nos jours, les perturbations ne sont pas que des changements de technologie, de canal ou de concurrents - ce sont tous des changements en même temps. Et ces forces sont en train de remodeler complètement le commerce et la défense.
Aujourd'hui, alors que les grandes organisations sont confrontées à des perturbations permanentes, elles ont reconnu que leur stratégie et leurs structures organisationnelles existantes n'étaient pas assez souples pour accéder aux talents innovants et à la technologie dont ils ont besoin pour relever ces défis. Ces organisations savent qu'elles doivent changer, mais le résultat a souvent été une forme d'organisation whack-a-mole - une tentative futile d'essayer de résoudre les problèmes au fur et à mesure qu'elles surgissent sans comprendre leur cause première.
En fin de compte, les entreprises et les organismes gouvernementaux doivent cesser de le faire sinon ils échoueront.
Nous pouvons créer un état d'esprit, une culture et un processus pour résoudre ce problème - ce que je considère comme une doctrine d'innovation. Mais nous devons d’abord prendre du recul et reconnaître l’un des problèmes.
Je viens de passer quelques jours dans une grande organisation dotée d'une longue histoire, qui, comme la plupart de ses pairs, fait face à de nouvelles menaces externes en évolution rapide. Cependant, son meilleur obstacle est interne. Ce qui était auparavant une force - ses processus de gestion performants - freine désormais sa capacité à faire face aux nouveaux défis.
Les entreprises fonctionnent selon le processus
Il était une fois, chaque grande organisation était une entreprise en ruine disposée à prendre des risques - de nouvelles idées, de nouvelles méthodes, de nouveaux clients, des objectifs et une mission. S'il s'agissait d'une société commerciale, elle déterminait l'adéquation produit / marché; s’il s’agissait d’une organisation gouvernementale, l’accent était mis sur la solution / la mission. Au fil du temps, au fur et à mesure que ces organisations ont pris de l'ampleur, elles ont créé un processus. Par processus, je veux dire tous les outils qui permettent aux entreprises d’échelonner une exécution répétable. Processus de ressources humaines, processus juridiques, processus financiers, processus d’acquisition et de passation de marchés, processus de sécurité, processus de développement et de gestion de produits, formes d’organisation, etc. Toutes ces stratégies sont formidables et les outils que les écoles de commerce élaborent et que les cabinets de conseil aident à mettre en œuvre.
Le processus est formidable lorsque vous vivez dans un monde où le problème et la solution sont connus. Le processus aide à garantir que vous pouvez fournir des solutions qui évoluent sans casser d'autres parties de l'organisation.
Ces processus réduisent les risques pour l'ensemble de l'organisation, mais chaque couche de processus réduit la capacité à être agile et maigre et, plus important encore, à réagir aux nouvelles opportunités et menaces.
Traitement par rapport au produit
Au fur et à mesure que les entreprises et les agences deviennent plus grandes, elles commencent à valoriser l’importance du «processus» par rapport au «produit». Et par produit, je veux dire la création de nouveaux matériels, services, logiciels, outils, opérations, artisanat, etc. les processus ne sont pas les mêmes personnes que celles qui créent le produit. Les gens de produit sont souvent en désordre, détestent la paperasse et préfèrent passer leur temps à créer des choses plutôt que de les documenter. Au fil du temps, au fur et à mesure que les organisations se développent, elles deviennent averses au risque. Les personnes responsables du processus dominent la direction, et les personnes responsables des produits leur rendent compte.
Si l'entreprise est suffisamment grande, elle deviendra un « demandeur de loyer » et se tournera vers le gouvernement et les autorités de réglementation en tant que première ligne de défense contre la concurrence innovante. Ils utiliseront la réglementation et les poursuites gouvernementales pour éloigner les nouveaux venus de modèles commerciaux plus innovants.
Le comportement monopolistique a pour conséquence que l’innovation dans ce secteur s’est éteinte - jusqu’à ce que le comportement de la technologie / du consommateur l’écarte. À ce moment-là, la société a perdu la capacité de faire concurrence en tant qu’innovateur.
Dans les agences gouvernementales, le processus par rapport au produit est allé plus loin. De nombreuses agences sous-traitent le développement de produits à des sous-traitants privés, laissant ainsi au gouvernement la plupart du temps des personnes responsables des processus - qui rédigent les exigences et supervisent les acquisitions, la gestion des programmes et les contrats.
Toutefois, lorsque le gouvernement est confronté à de nouveaux adversaires, à de nouvelles menaces ou à de nouveaux problèmes, les responsables des processus internes ainsi que les contractants externes répugnent à désuets leurs propres systèmes et à développer des solutions radicalement nouvelles. Pour les sous-traitants, toute nouveauté offre le risque réel de perdre un flux de revenus déjà lucratif. Pour le processus, parce que le statu quo est un espace connu et confortable, si le contrat et le sous-traitant sont suffisamment importants, ils acceptent les choses et utilisent le processus politique et le lobbying pour maintenir le statu quo.
Le résultat est que les systèmes existants subsistent comme un albatros et constituent un obstacle à la sécurité du pays.
Théâtre d'organisation et d'innovation
Un environnement concurrentiel devrait conduire une entreprise / agence gouvernementale vers de nouvelles formes d'organisation capables de réagir rapidement à ces nouvelles menaces. Au lieu de cela, la plupart des organisations cherchent à créer encore plus de processus. Cela se déroule généralement de trois manières:
- Le premier plan du leadership en matière d’innovation consiste à recruter des consultants en gestion qui publient leur livre de jeux du vingtième siècle. Les consultants réorganisent l'entreprise (surprise!), Passant souvent d'une organisation fonctionnelle à une organisation matricielle. Le résultat est un théâtre organisationnel. La réorg occupe tout le monde pendant un an, peut-être donne-t-elle un nouvel accent sur de nouvelles régions ou de nouveaux objectifs, mais constitue en définitive une réponse inadéquate au besoin d'innovation rapide du produit.
- Dans le même temps, les entreprises et les agences gouvernementales adoptent généralement des activités d' innovation (hackathons, cours de réflexion sur le design, ateliers d'innovation, etc.) qui débouchent sur un théâtre de l'innovation. Ces activités façonnent et construisent la culture, mais elles ne gagnent pas les guerres et offrent rarement des produits pouvant être expédiés / déployés.
- Enfin, les entreprises et les organismes gouvernementaux ont compris que les processus et les mesures mis en place pour optimiser l'exécution (approvisionnement, personnel, sécurité, juridique, etc.) constituent des obstacles à l'innovation. Les efforts de réforme et de refonte de ces concepts sont bien intentionnés, mais sans stratégie globale d'innovation, c'est comme construire des châteaux de sable sur la plage. Le résultat est un théâtre de processus.
Pour la plupart des grandes organisations, ces réorganisations, activités et réformes n'augmentent pas les revenus, les bénéfices ou la part de marché des entreprises, et ne permettent pas non plus aux agences gouvernementales de devancer nos adversaires. On peut les décrire généreusement comme des impasses en matière d'innovation.
Entre le marteau et l'enclume
À l’heure actuelle, les entreprises et les organismes publics ne sont pas en mesure d’accéder aux talents et à la technologie novateurs dont ils ont besoin pour faire face à ces défis et à les mobiliser. Les processus mêmes qui ont fait leur succès les entravent.
La refonte de l'organisation, les activités d'innovation et la réforme des processus doivent faire partie d'un plan global.
En résumé, les grandes organisations manquent de convictions communes, de principes validés, de tactiques, de techniques, de procédures, d'organisation, de budget, etc. pour expliquer comment et où l'innovation sera appliquée et sa relation avec la livraison rapide d'un nouveau produit.
Nous pouvons créer un état d'esprit, une culture et un processus pour résoudre ce problème.